En la mayoría de las primeras consultas que recibe Interlink FBC, el inversor latinoamericano llega con veinte años de trayectoria empresarial y más fricción en el primer año que el cliente anterior, que nunca había tenido un negocio propio. Eso no es casualidad.
Jaime Sánchez, CEO de Interlink FBC y actual número 2 en ventas nacionales de franquicias en EE.UU. según la Franchise Brokers Association, lo analizó junto a Matías Ríos, fundador de BixPlan, empresario colombiano con más de 16 años de trayectoria en Houston y autor del libro Enfoque de Águila, en una conversación que está disponible en el canal de YouTube de Interlink FBC.
Este blog desarrolla los cinco ejes de esa conversación con datos adicionales, conexiones al ecosistema de contenido de Interlink y la honestidad que el tema merece.
El patrón que nadie espera: el ejecutivo corporativo supera al empresario experimentado
De todos los hallazgos de la conversación entre Jaime Sánchez y Matías Ríos, este es el que más frecuentemente sorprende a quienes llegan a una primera consulta.
“A los ex-empleados corporativos les suele ir mejor con las franquicias en EE.UU. que a los empresarios experimentados”, señala Matías Ríos en la conversación.
La explicación tiene que ver con disposición a seguir un sistema.
El ejecutivo corporativo pasó años operando dentro de procesos, manuales y estructuras que no diseñó. Sabe pedir ayuda hacia arriba. Sabe ejecutar protocolos sin necesidad de modificarlos para demostrar su criterio. Cuando llega a una franquicia americana, esa disposición al sistema lo convierte en un operador muy eficiente desde el primer mes.
El empresario con veinte años de trayectoria llega con algo adicional: la experiencia de haber construido sus propios procesos, de haber encontrado sus propios atajos y de haber demostrado que su criterio funciona. Y eso, en el contexto de una franquicia con un manual operativo definido, puede ser una desventaja.
“El empresario puro está acostumbrado a hacer las cosas a su manera mediante ensayo y error”, explica Matías Ríos. “Cuando llega a una franquicia, choca con la estructura porque quiere modificarla para adaptarla a lo que él ya sabe que funciona”.
El resultado: el empresario usa el soporte del corporativo de la franquicia menos de lo que pagó por él. Y la razón frecuentemente no es estratégica sino emocional.
“El corporativo no tiene miedo de levantar la mano y preguntar al de arriba cuando se atora”, dice Jaime Sánchez. “Al empresario tradicional muchas veces lo frena el ego de querer demostrar que ya sabe todo, lo que le impide aprovechar el soporte por el cual pagó”.
Para el inversor latinoamericano que llega con trayectoria empresarial y tramita la visa E-2, ese patrón tiene una implicancia práctica concreta: el sistema de la franquicia existe exactamente para reducir la curva de aprendizaje del primer año. Usarlo completamente es parte de lo que hace que el negocio funcione.
Nadie escala solo en EE.UU.: el dato que Jaime Sánchez no esperaba compartir
Jaime Sánchez es actualmente el número 2 en ventas de franquicias a nivel nacional en EE.UU. según la Franchise Brokers Association. También es consejero nacional de la misma asociación.
“Jamás habría llegado al puesto número 2 a nivel nacional sin mentores pagos, consultores y pares con quienes rebotar ideas sobre temas cambiantes como las visas E-2 o la implementación de inteligencia artificial”, reconoce en la conversación con Matías Ríos.
Hay algo más llamativo todavía. Jaime Sánchez entrena actualmente a otros brokers de franquicias a nivel nacional, incluyendo a algunos que compiten directamente con Interlink FBC en el mismo mercado.
“Compartir errores acelera el aprendizaje colectivo”, explica.
Esa apertura a colaborar con la competencia es uno de los rasgos más característicos de la cultura de negocios americana y uno de los que más cuesta adoptar para el empresario que viene de Latinoamérica, donde el modelo dominante es la reserva y la hermeticidad.
“En Latinoamérica el empresario suele ser defensivo con sus prácticas. En EE.UU., el crecimiento viene de la apertura”, señala Matías Ríos.
Esa diferencia cultural tiene consecuencias directas en el ritmo de crecimiento del negocio. El empresario que llega a EE.UU. y se cierra en sus propias redes de confianza del país de origen tarde más en adaptarse al mercado. El que se incorpora activamente a cámaras de comercio, asociaciones del sector y grupos de pares americanos acelera esa adaptación de manera significativa.
La diferencia entre un contador y un estratega: el error más caro del empresario latino en EE.UU.
Matías Ríos tiene una frase sobre esto que resume perfectamente la confusión más frecuente entre empresarios latinoamericanos en EE.UU.
“La gerencia es una posición muy solitaria. El error más común es apoyarse únicamente en el contador: los contadores son muy fuertes en bookkeeping y liquidando taxes, pero considerar que son estrategas de negocios no es su fuerte. Ahí es donde se necesita trabajar con mentores que ya hayan sufrido, que hayan visto mucha gente exitosa y que hayan solucionado problemas”.
El contador prepara los estados financieros para cumplir con el IRS al final del año. El estratega usa esos mismos estados financieros todos los meses para tomar decisiones sobre el negocio.
Son dos funciones completamente distintas. Y confundirlas es uno de los errores que más frecuentemente frena el crecimiento de los negocios latinoamericanos en EE.UU. durante el primer año.
Para el inversor que tramita la visa E-2, esa distinción tiene además una implicancia migratoria. El plan de negocios para el consulado proyecta ingresos y empleo a cinco años. Si el dueño del negocio no tiene claridad sobre su P&L mensual desde los primeros meses de operación, el seguimiento de si el negocio está cumpliendo las proyecciones del expediente consular es imposible.
Tropicalización: por qué el mercado americano exige desaprender antes de crecer
Uno de los conceptos que Matías Ríos desarrolla con mayor detalle en la conversación es lo que él llama “tropicalización”: el proceso de adaptación del empresario latinoamericano al mercado americano.
“El gran freno inicial es pretender operar en Estados Unidos con las reglas del país de origen. Quienes crecen son los que logran desaprender rápido”.
Esa frase tiene tres dimensiones concretas que la conversación desarrolla.
La primera es la exigencia del consumidor americano. “El cliente americano paga bien, pero espera una fuerte postventa y está enseñado a que, si no le gusta el servicio o el producto, te lo devuelve”. Para el empresario latinoamericano que viene de mercados donde la postventa es débil y las devoluciones son infrecuentes, esa cultura del consumidor requiere un ajuste operativo real.
La segunda es la existencia de canales intermediarios. En EE.UU. hay brokers para cadenas de retail, distribuidores especializados por categoría y estructuras de intermediación que no existen de la misma manera en la mayoría de los países latinoamericanos. Quien no conoce esos canales deja oportunidades de distribución significativas sobre la mesa.
La tercera, y quizás la más contraintuitiva, es la cultura del exit.
“En nuestros países creemos que un negocio se vende por malo. No entendemos que en la cultura americana hay un momento en que los negocios toca venderlos y dejarlos ir. Se construyen para ser un legado o para venderse”, explica Matías Ríos.
Esa mentalidad de exit cambia completamente la manera de construir el negocio desde el primer día. Un negocio diseñado para venderse documenta sus procesos, desarrolla un equipo que puede operar sin el dueño y construye activos de valor que un comprador puede verificar. Un negocio diseñado para que el dueño lo opere indefinidamente hace exactamente lo contrario.
La mentalidad americana vs. la mentalidad latinoamericana en los negocios: el cuadro que más claridad da
| Variable | Mentalidad latinoamericana | Mentalidad americana |
|---|---|---|
| Contabilidad | Para pagar impuestos al fisco al final del año | Para tomar decisiones operativas cada mes |
| Relación con la competencia | Hermeticidad y reserva de información | Colaboración y aprendizaje compartido |
| Objetivo del negocio | Fuente de ingresos permanente del dueño | Activo que puede crecer, delegarse y venderse |
| Pedido de ayuda | Señal de debilidad o falta de conocimiento | Herramienta estratégica para acelerar el crecimiento |
| Networking | Social y casual | Planificado como actividad comercial de la empresa |
| Soporte externo | Cuenta y abogado | Contador, abogado, mentor estratégico y pares del sector |
| Relación con el sistema de la franquicia | Adaptar el sistema al criterio propio | Ejecutar el sistema y aprender antes de modificar |
Los dos motores reales de los negocios que escalan en EE.UU.: la respuesta de Matías Ríos
En un momento de la conversación, Jaime Sánchez le hace la pregunta que más interesa a cualquier inversor latinoamericano que está evaluando abrir su negocio en EE.UU.
¿Cuál es el común denominador de los latinos a los que les va realmente bien después de varios años de operación?
Matías Ríos da una respuesta con dos pilares.
Motor 1: Contabilidad gerencial
“Los empresarios exitosos no llevan la contabilidad solo para pagarle impuestos al IRS a fin de año. Usan estados financieros mensuales, el P&L y el cash flow, para tomar decisiones cotidianas”.
La distinción que Matías Ríos hace a continuación es clave: “A veces las ventas son vanidad. Si vendes hoy pero recaudas a los 90 o 120 días, no es realidad en caja. El que tiene éxito controla exactamente cuánto dinero real entra y sale cada mes para proyectar gastos, personal y utilidades”.
Jaime Sánchez agrega una dimensión adicional sobre flujo de caja que tiene consecuencias directas para la elección del tipo de negocio. “En consultoría o real estate comercial puede entrar el 70% de la facturación anual en un solo mes, lo que exige tener hasta un año de reservas en banco. En negocios con ingresos recurrentes por membresía o contrato, el flujo es mucho más predecible y el capital de trabajo necesario es considerablemente menor”.
Esa diferencia entre flujo de caja irregular y flujo de caja predecible es exactamente lo que diferencia a los modelos de home care (contratos de 3 a 5 años por cliente), limpieza B2B (contratos anuales renovables) y salud con membresías mensuales de los negocios de gastronomía o consultoría con flujo variable.
Para el proceso de visa E-2, esa predictibilidad tiene valor documental directo: el plan de negocios puede proyectar ingresos con respaldo en contratos existentes verificables por el consulado.
Motor 2: Networking intencional
“En EE.UU., el relacionamiento no es casual. Se planifica como una actividad estratégica de la compañía”.
Matías Ríos describe la estructura que los mejores operadores usan: una pirámide de clientes top (los primeros 10, los siguientes 25) y de aliados y proveedores clave que refieren clientes, cultivados con cenas, membresías en cámaras empresariales, llamadas regulares y gestos genuinos de apreciación.
Jaime Sánchez ilustra esto con un dato de Interlink FBC que sorprende incluso a quienes conocen bien el negocio.
“Aunque invierto entre $20.000 y $30.000 dólares mensuales en marketing digital, el 50% de mis ingresos sigue viniendo de relaciones personales y alianzas”.
Y añade un caso concreto que vale más que cualquier análisis teórico: “En un año invertí $5.000 dólares solo en enviar pasteles de agradecimiento a clientes y amigos. Esa acción genuina me generó $200.000 dólares en ingresos por referidos y cierres”. El ROI de ese ejemplo: 4.000% sobre la inversión en relaciones.
La regla del 30/70 que ningún franquiciado recibe en el manual de capacitación
Esta es una de las advertencias más directas de la conversación y la que más frecuentemente se omite en las presentaciones de venta de sistemas de franquicia.
“Muchos franquiciados fracasan porque esperan que los leads del marketing digital de la franquicia hagan todo el trabajo”, dice Jaime Sánchez. “Eso es el 30%. El otro 70% es salir a relacionarse y hacer conexiones”.
Esa regla 30/70 tiene implicancias operativas concretas para el primer año de cualquier franquicia. El sistema de la franquicia provee la marca, el soporte de marketing nacional y la herramienta digital de generación de leads. Lo que no puede proveer es la presencia local del dueño en la cámara de comercio hispana de San Antonio, la relación con el médico de familia que refiere clientes de home care, o el almuerzo con el gerente de la empresa que necesita servicios de limpieza B2B.
Esa parte del trabajo es responsabilidad exclusiva del franquiciado. Y los que la hacen crecen más rápido que los que esperan que el sistema haga todo.
Para el inversor latinoamericano instalándose en Texas o Florida, esa ventaja relacional tiene un componente específico: el idioma. En San Antonio con el 65,8% de población hispana, en McAllen con el 87% o en Miami con más del 70%, el franquiciado bilingüe tiene acceso a relaciones comerciales que el operador anglófono no tiene disponibles de la misma manera.
Nuestra guía de franquicias para invertir en San Antonio con visa E-2 desarrolla ese ángulo específico del mercado texano.
El techo del millón y el error del dueño que se convierte en su propio empleado más caro
Hay un momento en la trayectoria de crecimiento de una franquicia que Jaime Sánchez identifica como el más frecuente punto de estancamiento: el rango de facturación de entre $500.000 y $1.500.000 anuales, que suele alcanzarse entre el cuarto y el quinto año de operación.
“Al llegar a esa franja de ingresos, el dueño suele convertirse en el empleado más caro del negocio porque toca un poco de todo y no termina de soltar el control”.
Esa descripción es exactamente lo que diferencia a un operador de un empresario. El operador trabaja en el negocio. El empresario trabaja sobre el negocio.
Matías Ríos propone lo que llama el Método EDA (Enfoque, Dirección y Acción) para superar ese estancamiento: dejar de apagar incendios operativos, documentar todos los procesos del negocio y delegar.
“Prefiero en unos años sacrificar utilidad anual para construir un equipo que maneje el negocio sin que yo esté. Los clientes no esperan que tú les contestes; esperan que tu negocio les conteste. Siempre será más fácil vender un negocio que opera de manera autónoma que uno que depende de la cara del dueño”.
Esa última frase contiene uno de los datos más importantes para cualquier inversor que piensa en el largo plazo: el valor de reventa de un negocio que puede operar sin el dueño es exponencialmente mayor que el de uno que depende de su presencia diaria.
Para el inversor que tramita la visa E-2, ese argumento también tiene relevancia migratoria. El plan de negocios proyecta un negocio que genera impacto económico real en EE.UU. Un negocio documentado con procesos claros y equipo autónomo es exactamente ese negocio.
El fracaso de Jaime Sánchez del que nadie habla: la franquicia que no funcionó
Este es uno de los momentos más reveladores de la conversación, y Jaime Sánchez lo comparte con una honestidad que distingue su perspectiva de la de cualquier broker que solo muestra casos de éxito.
“Perdí dinero y sufrí estrés con una franquicia de remodelación de cocinas porque no tenía conexión emocional ni interés técnico en el rubro. A eso se sumó una mala sociedad”.
El contraste que traza es claro: su éxito asesorando a inversores latinoamericanos en franquicias viene exactamente de que ese trabajo sí tiene conexión emocional real.
Esa experiencia personal es la razón por la que en Interlink FBC el primer paso del proceso no es mostrar catálogos de marcas, sino entender el perfil del inversor. Qué le genera motivación cotidiana, qué tipo de rol quiere ocupar en el negocio y qué relación tiene con el sector.
“Ambos coincidimos en no comprar un negocio solo por rentabilidad en papel”, señala Matías Ríos. “La pasión y el conocimiento técnico tienen que estar presentes para que el negocio funcione a largo plazo”.
Esa advertencia tiene peso especial para el inversor latinoamericano que llega a EE.UU. con el objetivo migratorio de la visa E-2. El negocio tiene que durar al menos cinco años de operación para que el proceso de instalación tenga sentido. Cinco años de gestionar un negocio que no genera motivación es un horizonte muy exigente.
Quién es Matías Ríos y por qué su perspectiva complementa la de Jaime
Matías Ríos es empresario colombiano con más de 16 años de trayectoria en Houston, fundador de BixPlan, una firma especializada en planes de negocios para visas de inversión, préstamos SBA y mentoría estratégica para empresarios latinos en EE.UU.
Es también el autor de Enfoque de Águila, un libro que sistematiza 21 factores clave para triunfar en el mercado estadounidense, extraídos de años de trabajo directo con empresarios latinoamericanos en distintas fases de su instalación en EE.UU.
La perspectiva de Matías complementa la de Jaime Sánchez de manera específica: mientras Jaime trabaja con el inversor en la etapa de selección e instalación del negocio, Matías trabaja con el empresario en la etapa de crecimiento y escalamiento. Los dos procesos son contiguos y los errores que uno ve al inicio son frecuentemente los mismos que el otro ve complicarse después.
Preguntas frecuentes sobre cómo escalar un negocio en EE.UU. siendo latinoamericano
¿Por qué les va mejor a los ejecutivos corporativos que a los empresarios en las franquicias de EE.UU.?
Los ejecutivos corporativos tienen mayor disposición a seguir sistemas y procesos definidos, pedir ayuda cuando se atoran y ejecutar el manual sin modificarlo para demostrar su criterio. El empresario experimentado a veces choca con la estructura de la franquicia porque está acostumbrado a operar con sus propios atajos. Esa diferencia de disposición al sistema impacta en los resultados del primer año.
¿Cuánto debería invertir en networking como franquiciado en EE.UU.?
No hay un mínimo fijo, pero Jaime Sánchez hace referencia a que el 50% de los ingresos de Interlink FBC vienen de relaciones personales y alianzas a pesar de invertir entre $20.000 y $30.000 mensuales en marketing digital. La regla 30/70 que comparte dice que el marketing de la franquicia genera el 30% de los clientes y las relaciones locales del dueño generan el 70% restante.
¿Qué es la contabilidad gerencial y por qué importa para un negocio en EE.UU.?
La contabilidad gerencial es el uso de los estados financieros mensuales (P&L y cash flow) para tomar decisiones operativas cotidianas, en contraste con la contabilidad fiscal que se prepara para el IRS una vez al año. Los empresarios que escalan en EE.UU. usan el P&L mensual para proyectar gastos, gestionar personal y controlar cuánto dinero real entra y sale cada mes.
¿Qué es el techo del millón y cómo superarlo?
Es el rango de facturación de entre $500.000 y $1.500.000 anuales donde el dueño suele convertirse en el empleado más caro del negocio porque gestiona todo y no delega. Para superarlo, Matías Ríos propone documentar todos los procesos del negocio, construir un equipo autónomo y delegar gradualmente, sacrificando utilidad en el corto plazo para ganar libertad y valor de venta en el largo plazo.
¿Por qué fallan algunos franquiciados en EE.UU. que tienen buen capital y buena marca?
Según Jaime Sánchez, las causas más frecuentes son: depender exclusivamente del marketing digital de la franquicia sin hacer networking local propio, no tener conexión emocional con el sector del negocio, no usar el soporte del corporativo por ego, y no llevar contabilidad gerencial mensual para tomar decisiones operativas.
¿La experiencia empresarial previa ayuda o dificulta el proceso en EE.UU.?
Depende. Ayuda en términos de gestión de equipos, toma de decisiones bajo presión y tolerancia a la incertidumbre del primer año. Puede dificultar la adaptación al sistema de la franquicia si el empresario tiene un ego fuerte en relación con sus propios métodos. El inversor latinoamericano que llega con trayectoria empresarial y disposición a aprender el mercado americano como si fuera nuevo tiene la mejor combinación posible.
El paso que sigue
La conversación entre Jaime Sánchez y Matías Ríos está disponible completa en el canal de YouTube de Interlink FBC. Los ejes que desarrolla son exactamente los que el equipo de Interlink trabaja con cada inversor desde la primera consulta: qué tipo de negocio encaja con el perfil, qué mercado tiene mejor demanda para ese sector, qué rol quiere ocupar el dueño dentro del negocio y cómo construir el expediente de visa E-2 sobre esa base.
Si estás evaluando tu proceso de inversión en EE.UU. y quieres que lo analicemos con datos actualizados de 2026, la primera consulta es completamente gratuita. Agenda aquí y lo trabajamos juntos.
